什麼是KPI?
KPI的存在歷史已經相當久遠且不可考,有一種說法是發源於中國西元三世紀的魏朝,用來打皇室貴族考績用的(沒想到人們在西元三世紀就身受考績之苦)。近代開始廣泛使用KPI則是在1990年代,由各家學者結合了目標管理、平衡計分卡、80/20法則等理論演變而來。
KPI(關鍵績效指標)顧名思義就是要如何數據化的衡量一個人或一個組織的績效囉(今年的年終的獎金就看它啦!)。但最重要的是這些指標需要符合SMART原則。
SMART 是 5 個英文單詞首字母的縮寫:
Ø
S 代表具體(Specific):指績效考核要有具體的工作指標,不能含糊籠統(例如要判斷網頁成效,跳出率(bounce rate)是一個關鍵指標);
Ø
M 代表可度量(Measurable):指績效指標是可量化的,且有數據為證(我們可以在Google分析中得到各網頁在各期間的跳出率數據);
Ø
A 代表可實現(Attainable):指績效指標在付出努力的情況下可以實現,避免設立過高或過低的目標(一般來說,有機搜尋(organic search)的跳出率會比付費廣告的跳出率低,要付費廣告的跳出率低於有機搜尋,可能就是一個過高或無法實現的目標);
Ø
R 代表關聯性(Relevant),指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合(網頁的「數量」可能就是一個與目標沒有明確關聯性的指標);
Ø
T 代表有時限(Time bound):在特定的期限範圍(可以是周/月/季/年等)。
常見的指標如:
Ø
業務(Sales):月/季/年銷售目標、月/季/年銷售成長率、成交數、銷售轉換率等;
Ø
行銷(Marketing):網站流量、點擊率(CTR)、SEO排名、社群網站流量與成長、由特定行銷活動所貢獻的營收等;
Ø
顧客關係(CRM):顧客滿意度評分、淨推薦值(NPS)、平均回覆時間、第一次回覆解決率、顧客回購率等;
Ø
人資(HR):流動率、平均招募時間、平均在職時間、升遷率、員工參與度等;
Ø
專案管理(PM):計畫與實際預算/時程、任務完成率、時間內完成率、逾期率、投資回報率(ROI)等。
而當我們將這些KPI集結在一份視覺化的表單時,就成了KPI儀表板(Dashboard)。組織團隊以及經理人可以透過KPI儀表板快速一覽KPI達成狀態(如何在TP辦公通查看專案儀表板?)。
等一下?!當績效可以被明確且可數據化的指標衡量不是很好嗎?透過明確且量化的評分機制督促員工,並強化工作效率與效果何罪之有?
這一切都還是要回歸到「人」。
這種由上而下(top-down)的績效指標,容易讓部屬盲從,進而忽略過程,形成只在乎結果的窘境。而小聰明的員工,也總是能找到破解遊戲規則的bug或金手指,以最有效率的方式達標。更嚴重甚至員工可能為了達標而不擇手段、惡性競爭,甚至背離企業願景。
但到頭來,這些多半是上位者便宜行事,盲目且機械化的使用KPI所造成的結果。但由於抄捷徑實在是太誘人了,英特爾(Intel)前執行長安迪・葛洛夫(Andy Grove)提出了一種新的目標管理方法叫「OKR(Objectives and Key Results)」,又稱「目標與關鍵成果」。
什麼是OKR?
管理學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾說,「企業一切的經營活動,最終都是為了績效。」
在工業化的社會,提升效率、產能、以及良率可能是多數企業的首要任務,因此,簡單明瞭、由上而下的KPI,可能是企業持續獲利的最佳選擇。但當我們慢慢走向了知識經濟,研發與創新才是企業的核心動能與競爭優勢時,KPI就稍顯不足了。其實如果真的要說,KPI充其量只是個管理「工具」,而不是一個管理方法。而當越來越多的知名企業如英特爾、微軟、IBM、Google、Oracle、奇異等,都紛紛轉向OKR,越來越多的經營者也開始擁抱OKR。
「O」指的是目標(objectives)、「KR」則是關鍵結果(key results),主要是以下而上(bottom-up)的方式,使團隊自發性的訂定個人願意執行的目標。每一組目標搭配2至4個關鍵成果,輔助組織成員了解「如何達成目標的要求」,而不僅僅是由上而下所制定的密密麻麻的指標。而且OKR 要求目標與關鍵結果必須高度吻合、不與個人績效掛鉤且講求挑戰性,藉此避免以不正當或背離企業願景的方式來達到某KPI。白話文就是:「OKR不會讓你升官發財」。
OKR將1切成10等分,
0.4以下為不及格、0.4~0.6表示有進展,但沒有100%達標、0.7就是不錯的成績了、1表示達標,但也別高興得太早,可能表示你訂的目標過於簡單。
相較於面各部門KPI的範例,相同部門的OKR可能會長得像這樣:
Ø
業務(Sales):
l
O:提升客戶數量,創造更多業績。
l
KR:提升平均客單價20%、每月新客戶占比40%~60%。
Ø
行銷(Marketing):
l
O:提升用戶參與度,品牌形象年輕化。
l
KR:提升有機流量50%、提升30歲以下用戶流量佔比至30%~40%之間。
Ø
顧客關係(CRM):
l
O:評估並提升客戶對品牌的滿意度。
l
KR:提升一次回覆解決率達50%、發放滿意度調查,且問卷回收率達60%。
Ø
人資(HR):
l
O:提升員工對企業使命的認同感。
l
KR:提升平均在職時間50%、降低流動率至5%以內。
Ø
專案管理(PM):
l
O:提升跨部門的溝通協作效率與專案品質。
l
KR:降低任務延遲率至5%以下、實際花費為預算範圍正負5%。
OKR聽起來是否有些夢幻?Too good to be true?
看到這裡,大家有發現導入OKR的潛在問題了嗎?
OKR的迷思
沒錯!最大的不同就在於KPI是「績效衡量」,而OKR是「目標管理」。
不同的工具也適用於不同體質的組織,請對症下藥,畢竟不是大家都是Google。
迷思1:Google使用OKR好成功,所以我們也要導入!
我們都嚮往成為Google,也把Google當成我們學習的對象,但是如果自己企業的文化、制度、員工特質與人家完全不同,就算導入了OKR,提供無限的免費零食,也不能確保成功,甚至因為體質差異造成適應不良,衍伸出更多問題。
迷思2:導入OKR就能提升低迷的企業績效?
企業績效的不振,問題不一定是出在管理工具,很可能出在其它關鍵的人、事、物上,也可能單純是既有指標設定錯誤。如果不能對症下藥,導入OKR後,這些既有問題也不會因此得到解決。
迷思3:KPI是過時的落後指標?
每一種管理工具都有其優缺點,新的理論以及管理方法可以架構在舊有理論之上,彌補既有的不足,這是必然的,但不代表KPI就變得一文不值。反而是能保持彈性,誠實正視自己的問題,不要太拘泥於某個特定理論或工具,找到適合自己的方法才是最重要的。
例如,業務和生產線,可能就比較適合以KPI來進行管理。
OKR與KPI的不同
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OKR |
KPI |
主要目的 |
目標管理工具,強調提升團隊與企業願景的一致性 |
衡量績效工具,常與獎金和升遷掛鉤 |
特性 |
由下而上的雙向溝通,成員需要有高主動性 |
由上而下的單向溝通,成員較被動的接受指標任務 |
評量方式 |
分數介於0到1之間。鼓勵設定具挑戰性的目標,獲得滿分意味目標過於簡單。 |
根據80/20法則,列出影響績效的20%關鍵活動,強調指標須符合SMART原則。 |
優點 |
公開透明、倡導團隊合作、強調成長、確保團隊在制定KR時,符合企業願景。 |
明確的績效考核與評分制度、容易遵守、有效率的督促員工達成任務、強調「效率」和「結果」。 |
缺點 |
需要長時間的教育訓練、講求自律、由於不掛鉤績效,員工易缺乏動力、並非所有組織都適合,取決於管理者與企業文化。 |
與企業願景關聯性薄弱、可能導致員工為達指標而不擇手段、容易使員工習慣被動接受指標、易流於形式。 |
OKR為主,KPI為輔
OKR可以說是KPI的加強升級版,兩者相輔相成。如果以蓋房子來比喻,OKR就像建築藍圖以及建築師的風格與設計理念,並提供了少許的重點式的說明,給予施工者很多發揮和想像的空間。而KPI就是建築中電器設備和施工方法的細部spec,讓施工者有明確且詳細的準則可參照,確保所有設備功能和建築安全無虞。
在純OKR的世界,一位想像力與創造力豐富,且具備深度專業知識的施工者,可能在看到建築藍圖後,就可以蓋出建築師心裡所描繪的完美建築(甚至有讓建築師眼睛為之一亮的結果)。相反的,火侯不夠的施工者,可能蓋出個四不像,甚至安全及功能皆堪憂的建築。
而在純KPI的世界,一個清楚了解建築師風格與設計理念,且專業的施工者,也可能可以從細部spec中回推,蓋出符合建築師期待的建築,讓建築師驚艷(當然,一般來說這樣的機率是相對低的,除非建築師在平常就常常與施工者溝通自己的設計理念和風格)。相反的,不懂得融會貫通,甚至是取巧的施工者,則可能蓋出一個功能符合,風格理念卻與原設計完全不同的建築。
結論
不管是KPI、OKR、還是MBO,與其糾結各管理方法中的理論與細節,領導者的態度與執行力才是任何新系統或制度導入成功與否的關鍵。領導者應給予明確的願景與目標後,成員們清楚了解自己為什麼而努力、接下來目標在哪,才有 OKR、KPI 的後續導入。
企業管理沒有萬靈丹,除了領導人要能清楚了解自己團隊的特性與文化外,在選擇導入了合適的管理方法後,還要透過定期的、不斷的檢討與修正,發展出一套適合自己企業體質的管理流程。千萬不要一看到一篇XX知名大企業導入了XX管理流程的報導後,就一昧地模仿。
任何的管理方法能流傳到現在,一定都有它的價值與可用之處。唯有能清楚的了解自己,從茫茫的資訊中擷取出對自己有幫助的,並透過正向積極的溝通,才有可能成功導入。組織是由人所組成,而只要有人的地方,就需要持續不間斷的溝通。
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